工程費用是指進行某項工程建設(shè)所花費的全部費用,是有計劃地進行固定資產(chǎn)再生產(chǎn)和形成相應(yīng)的無形資產(chǎn)和流動資金的一次性費用總和,由設(shè)備材料費、建筑安裝工程費和工程建設(shè)其他費用組成。工程建設(shè)管理由質(zhì)量控制、進度控制、費用控制構(gòu)成。所謂工程費用控制就是在可行性研究階段、項目建設(shè)決策階段、設(shè)計階段、設(shè)備材料的采購階段和施工階段,把工程費用控制在控制目標(biāo)以內(nèi)。 揚子江乙酰化工有限公司(以下簡稱YARA-CO)是由英國bp公司(占51%的股份)、中國石化集團四川維尼綸廠(占44%的股份)和重慶市投資公司(占5%的股份)出資組建的公司,年產(chǎn)8萬噸醋酸酯項目系YARACO醋酸二期工程,該項目使用英國bp公司“切換式酯化生產(chǎn)技術(shù)”,可根據(jù)市場需求切換生產(chǎn)醋酸乙酯和醋酸丁酯,項目可研投資估算為23513萬元,竣工決算為18770萬元,節(jié)約4743萬元,占投資額的20.2%,費用得到了較好的控制,為項目當(dāng)年投產(chǎn),當(dāng)年盈利奠定了基礎(chǔ)。其主要作法是:
一、可行性研究階段的控制 在工程項目的可行性研究階段,項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策,對工程費用以及項目的經(jīng)濟效益,有著決定性的影響,是工程費用控制的重要階段,在該階段主要的任務(wù)是合理地設(shè)置費用控制的初步目標(biāo),即建立合理的投資估算。 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為,控制是為確保目標(biāo)的實現(xiàn)而服務(wù)的,工程費用控制的首要任務(wù)就是要確定費用控制目標(biāo)。由于工程建設(shè)過程是一個周期長、數(shù)量大的生產(chǎn)消費過程,因此費用控制目標(biāo)不是固定不變的,是動態(tài)的,是隨著工程建設(shè)實施階段的不同而不斷變化的。具體來講,可研階段編制的投資估算,一經(jīng)批準(zhǔn)就作為初步設(shè)計的費用控制目標(biāo)。初步設(shè)計概算是進行技術(shù)設(shè)計和施工,圖設(shè)計的費用控制目標(biāo)。同樣,施工圖設(shè)計預(yù)算又是工程實施階段的費用控制目標(biāo)。在工程實施階段根據(jù)項目的不同情況設(shè)置控制目標(biāo)。這樣各個階段的控制目標(biāo)相互制約、相互補充,前者控制后者,后者補充前者,共同組成工程費用控制的目標(biāo)系統(tǒng)。 要設(shè)置工程費用的控制首先要編制高質(zhì)量的投資估算,而投資估算的精確度(即誤差范圍)取決于編制該項費用的工程實施階段,并同編制人員的知識構(gòu)成,實施經(jīng)驗,以及所消耗的人工時數(shù)和掌握的信息都有關(guān)系,在項目的不同實施階段,工程費用的精確度是不同的,因而要合理地確定工程費用,必須在確定投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算時根據(jù)費用控制人員的經(jīng)驗并充分合理地考慮不可預(yù)見費,使編制的估算具有操作性,如果估算的編制質(zhì)量很差,人為壓低工程費用或人為抬高工程費用,那么費用控制從一開始就處于一個不良的基礎(chǔ),從而也就使費用控制失去了意義。綜觀我國“八五”期間的一些項目,費用失控的主要原因就是沒有合理地確定投資估算,不可預(yù)見費一律按規(guī)定取12%,而僅1995年的資產(chǎn)投資價格指數(shù)就為17%。在YARACO醋酸酯項目,我們是以相當(dāng)于國內(nèi)初步設(shè)計概算的Ⅱ級投資估算作為可研報告的投資估算,對不可預(yù)見費進行了仔細的討論,綜合取費率為10.3%,并利用回歸方程根據(jù)國內(nèi)近幾年固定資產(chǎn)投資物價指數(shù),對各分項工程投資考慮了2.2%的通漲系數(shù),工程的最終決算費用表明考慮2.2%的通漲系數(shù)是非常恰當(dāng)?shù),本項目?000年初得到審批,由于在實施中部分原定為在國內(nèi)采購的設(shè)備材料改為在國外采購,導(dǎo)致費用增加,但通過進口退稅和2.2%的通漲系數(shù)抵消了這部分不可預(yù)見因素,使本項目節(jié)約投資達20%?梢娫O(shè)置合理的費用控制目標(biāo)是費用控制的首要任務(wù)。
二、項目建設(shè)決策階段的控制 項目得到審批后,首要的任務(wù)就是采用何種模式來組織實施。在建設(shè)市場中,受項目工程項目性質(zhì)(如所有制性質(zhì)、規(guī)模大小等)和社會環(huán)境的影響,項目的實施模式有三種: 1、工程設(shè)計、采購和施工分開,分別由三個組織系統(tǒng)實施,業(yè)主自己進行管理。這是我國傳統(tǒng)的項目實施模式,它的優(yōu)點是便于業(yè)主統(tǒng)一管理,缺點是費用不易控制,協(xié)調(diào)難度大,適用于業(yè)主項目管理經(jīng)驗豐富、工程規(guī)模小、工期短的項目。 2、工程項目總承包(EPC)。這是在當(dāng)今國際上普遍采用的模式,即整個項目由一家工程公司總承包,實行交鑰匙工程,工程公司對建設(shè)項目從設(shè)計、設(shè)備材料采購、工程施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、投料試車、直至交付使用,實行全過程的總承包,向業(yè)主交付優(yōu)良工程。它的優(yōu)點是業(yè)主管理界面少,工程質(zhì)量優(yōu) 良,縮短建設(shè)工期。缺點是在我國目前的建設(shè)環(huán)境下還不太適合采用,因為目前國內(nèi)總承包的市場還沒有真正形成,工程公司多是由設(shè)計院改制而成,他們設(shè)計經(jīng)驗豐富,但項目管理控制能力不足,也無承擔(dān)工程風(fēng)險的財力,業(yè)主并不放心他們的管理。它適用于大中型建設(shè)項目,也是我國未來要采用的主要實施模式。 3、設(shè)計、采購及施工管理服務(wù)(EP+Cm)。這種模式是業(yè)主組建一個小型的項目管理組,由相關(guān)的專業(yè)工程師組成,它具有相對獨立的財務(wù)決定權(quán),項目經(jīng)理直接對投資方或公司負(fù)責(zé)。項目組將設(shè)計、采購及施工管理交由一個工程公司承擔(dān);而施工合同由施工承包商直接同項目組簽定,但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理,EP+Cm管理承包商對質(zhì)量、費用、進度和安全進行控制。項目組對EP+Cm承包商的工作進行協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督,并對費用擁有最終決定權(quán)。它的優(yōu)點是減少糾紛,由于費用控制的最終權(quán)力在項目組,可以相對節(jié)約費用,確保工程進度和質(zhì)量。缺點是有時EP+Cm管理承包商和項目管理組的責(zé)任劃分不清,如果項目組管理不當(dāng),會影響EP+Cm管理承包商的積極性。它適用于發(fā)展中國家進行大型項目的管理。 項目建設(shè)決策階段的控制,就是根據(jù)項目的性質(zhì)確定項目的實施模式,合理的項目實施模式對控制工程費用影響很大。在開始建設(shè)YARACO一期醋酸項目時中方和英方就對項目的實施模式進行了討論,英國bp公司開始堅持要實行工程總承包,而中石化四川維尼綸廠在通過反復(fù)推敲后提出EP+Cm管理模式,經(jīng)雙方反復(fù)磋商、論證,在中方的堅持下采用EP+Cm管理模式,實施結(jié)果大出英國bp公司的意外,項目投資估算21億元人民幣,最終決算費用14億元,節(jié)約投資33%,并且該項目當(dāng)年投產(chǎn),當(dāng)年盈利。該項目的成功不僅讓英國bp公司反思他們在中國投資項目的實施方式,而且后來他們在川維的投資項目全部采用該模式,YARACO二期工程醋酸酯項目同樣當(dāng)年投產(chǎn),當(dāng)年盈利。YARACO三期工程醋酸擴能項目、bp公司在上海投資賽科項目也準(zhǔn)備采用該模式。同時本項目管理模式也成為中國項目管理學(xué)科的經(jīng)典案,并在全國的項目建設(shè)中推廣。
三、設(shè)計階段的控制 設(shè)計階段是工程項目建設(shè)的關(guān)鍵階段,據(jù)西方國家的統(tǒng)計資料表明,設(shè)計費一般只占工程費用的6%,但對工程費用的影響度占75%以上,工程費用控制的好壞很大程度上取決于設(shè)計階段的控制。 設(shè)計分為基礎(chǔ)設(shè)計和詳細設(shè)計。設(shè)計概算是以基礎(chǔ)設(shè)計為基礎(chǔ)編制的,是詳細設(shè)計的費用控制目標(biāo)。施工圖預(yù)算是以詳細設(shè)計為基礎(chǔ)確定的,它是編制標(biāo)底的依據(jù),標(biāo)底又是竣工決算的控制目標(biāo),因此在設(shè)計階段有必要采用限額設(shè)計進行費用控制。限額設(shè)計的指導(dǎo)思想是各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下,對投資估算按照WBS進行分解、分配,按分配的費用限額控制設(shè)備的選型,控制詳細設(shè)計的不合理變更,保證費用控制在限額內(nèi)。 1、在基礎(chǔ)設(shè)計階段,費用控制的方法主要是投資分解;A(chǔ)設(shè)計開始時,設(shè)計經(jīng)理根據(jù)設(shè)計任務(wù)書編制開工報告,把設(shè)計原則和費用控制限額向設(shè)計人員交底,并按專業(yè)將費用限額下達到設(shè)計人員,要求設(shè)計人員對總圖方案、主要構(gòu)建物、工藝流程、關(guān)鍵設(shè)備進行多方案比選,嚴(yán)格按照分解的費用限額進行設(shè)計,同時以單位工程為考核單元,做好單位工程內(nèi)部平衡調(diào)整,提出節(jié)約費用的措施,力求將費用控制在限額內(nèi)。 2、在詳細設(shè)計階段,費用控制的方法主要是控制工程量。詳細設(shè)計必須嚴(yán)格按批準(zhǔn)的基礎(chǔ)設(shè)計所確定的原則、范圍、內(nèi)容、費用進行設(shè)計,批準(zhǔn)的基礎(chǔ)設(shè)計工程量是詳細設(shè)計工程量的最高限額。把基礎(chǔ)設(shè)計工程量分解成單元,責(zé)任落實到人,實行優(yōu)化設(shè)計,看能否削減某些能省略的工程內(nèi)容,比如變“四用二備”為“四用一備”。各專業(yè)人員要在裝置的可靠性、效率和適應(yīng)性等方面的安全系數(shù)同費用限額之間尋找一個均衡點,在確保裝置的可靠性的前提下,使費用得到控制。 3、把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段。由于設(shè)計受外部條件和設(shè)計人員主觀認(rèn)識的限制,設(shè)計變更是不可避免的,但設(shè)計變更應(yīng)盡量提前。因為在設(shè)計階段變更,只需修改圖紙。在采購階段變更,不
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