近年來,在市場召喚下,和建設部文件的引導下,伴隨著改制熱
潮,全國各地不少監(jiān)理公司開始轉軌變型,組建具有綜合實力的較大
型工程咨詢公司。其中,去年,上海現(xiàn)代設計集團把它下屬的三個公
司重組,化零為整,成立了資質集大成的上,F(xiàn)代工程咨詢有限公司,
在社會上引起了一定反響。
現(xiàn)在時屆一年,我們再來回顧這次重組,及其重組后的歷程,應
該是很有意義的。
一、 化零為整,對外一人兩全
多年來,建設市場提供的服務品種有二類,一類是拆零經營的專
業(yè)服務,如監(jiān)理、造價控制,代理招投標、前期咨詢策劃、設計、審
圖等等。這一類服務在專業(yè)深度上基本滿足了業(yè)主的單項需求,因此
得到市場的肯定,發(fā)展得較快。對于一些項目綜合管理能力、前期策
劃能力很強的業(yè)主,例如長期從事房地產開發(fā)的大型的房地產開發(fā)商,
或多年來基建項目不斷的大型企業(yè),提供這種單項專業(yè)服務,還是比
較合適的。他們?yōu)榭蛻籼峁┝藘r值,客戶也為他們提供了生存舞臺。
然而,這一類市場已趨于飽和。
但是,在市場上還有另一類業(yè)主,他們只是偶然搞一次基建,專
業(yè)人員不多、經驗不足。如新來國內投資的外商、七、八年才搞一次
的賓館改造,銀行新建數據中心等;或者是一些投資與管理分離的政
府投資非盈利項目。這一類業(yè)主希望市場提供一種集成性的服務,能
夠代表業(yè)主進行全過程全方位的項目管理,或全過程咨詢,或PMc。
也就是說,他們希望有一類公司能夠代表業(yè)主統(tǒng)籌資源,把前面提及
的各種拆零服務,包括其他管理因素“化零為整”,進行綜合管理,然
后從建立項目的各項目標開始,到實施、監(jiān)控目標,直至完成目標。
不過,目前在市場上能提供這種集成服務的機構不多。
對于這一類業(yè)主的需求,我們建設監(jiān)理的同行們早有預感,為此
已作了多年的準備。如2 O 00年以來,原上,F(xiàn)代設計集團屬下的一些
中介服務公司,根據集團的統(tǒng)一戰(zhàn)略,進行了大量的項目管理培訓,
并引進、培養(yǎng)了一批軟管理人才。只是因為當時市場需求不大,所以
行業(yè)成長不快。
但是,近二年來,上海先后出現(xiàn)了一些項目管理招標的項目,業(yè)
主不約而同提出了要求投標單位有二甲或三甲資質,即甲級咨詢、甲
級造價加甲級監(jiān)理資質。有些因設計管理的需要,又提出了要有甲級
設計審圖資質。在注冊資金方面,也希望大于5 0 0萬。這是市場對于
項目管理基本元素整合的一種直接召喚,對服務方的刺激較大。2004
年,上海現(xiàn)代設計集團審時度勢,當機立斷,把屬下的幾個監(jiān)理、審
圖、造價、設計公司化零為整,改制后合并為上海現(xiàn)代工程咨詢有限
公司,使公司具備的資質達到了八甲,即監(jiān)理、造價、代理招投標、
工程咨詢、設計、審圖、市政設計、政府采購,均為甲級資質,這就
形成了一種項目建設全過程服務鏈的資源集成。
這種資源集成的特點是:
1、“一人兩全,,.在民事上,這種資源都集中在一個獨立的法人單
位內,直至一個獨立的項目體內(不象二個單位組成聯(lián)合體,那樣會
造成互相牽制)。但該法人管理范圍覆蓋二個“全”:全過程、全方位。
2、軟硬兼?zhèn)洌翰坏性O計、施工方面的硬技術質量支持,更有綜
合管理、范圍合同、成本、工期、人力資源、溝通、采購、風險等軟
管理方面的能力和知識。
3、前后呼應:該公司的能力涵蓋從前期策劃、設計管理、采購管
理、施工管理,竣工交付、后評估的全過程中。
4、人無我有:目前市場上具有八個甲級資質的公司鳳毛麟角,使
現(xiàn)代咨詢公司形成了差異性競爭優(yōu)勢。
二、 管理更新,對內三管齊下:
但是資質上的化零為整只是從組織形式上響應市場的第一步,隨
之而來的新課題是:公司大了,資源多元化了,的確具有解決復合問
題的能力了;但業(yè)務雜,部門多,也容易患上大公司的恐龍病了。因
此,如何繼續(xù)保持組織的柔性,如何使公司能根據多項目的不同需求,
打破專業(yè)界限,迅速整合跨部門資源,提供及時有效的復合服務,這
是我們必須面對的一個新挑戰(zhàn)。這就需要我們主動積極地在管理思想
上不斷更新,堅持學習和求變的原則,對公司的組織模式、管理制度,
從方便業(yè)主的角度,加以同步改造。
為此,我們首先在企業(yè)文化上大力提倡一體化經營,提倡不同部
門、不同專業(yè)均以實現(xiàn)業(yè)主的成本/進度/質量綜合目標為出發(fā)點,互
相學習,一專多能;加強合作,互相支持。同時我們從管理上采取措
施,三管齊下:即推行企業(yè)項目化管理;知識集成;信息集成:
1.推行企業(yè)項目化管理
企業(yè)項目化管理,就是指企業(yè)實行以項目為核心的運營機制。其
關鍵是組織體系的改造。
我們在化零為整之前的監(jiān)理公司,主要偏重施工質量監(jiān)理,專業(yè)
不怎么多。因此公司的組織體系用職能制問題還不太大。但重組之后,
要提供項目管理、PMc等復合性服務,涉及人員就遠多于監(jiān)理:拿我
們正在進行的一個賓館的項目管理來講,單前期策劃階段,三個月內
涉及到的工作就有需求分析、投資機會分析、項目定義、目標策劃、
融資策劃、組織策劃、管理策劃、建筑策劃、合同策劃、環(huán)境調查、
政策調查、技術分析、風險分析,價值管理以及國際設計方案征集等;
而涉及的人員從基本的項目管理人員到基建財務、招投標、造價、公
關、設計各專業(yè)、審圖、施工技術、施工管理、園林、景觀、酒店運
營、政府報批、規(guī)劃、日照分析、房測、翻譯、IT技術等各方面人員。
來自各部門的如此眾多的專業(yè)人員組成一個項目團隊,要在統(tǒng)一的調
度下,互相配合,為一個項目服務,這是傳統(tǒng)的職能組織制根本無法
解決的。必須采取復合矩陣制。
所以,我們公司成立了一個項目管理辦公室(PMo),把公司內跨
越三個部門以上的項目,一律實行單列,實行項目化管理。如圖所示:
這種內部體制看似復雜,但它是因為能夠適應外部業(yè)主的復雜需
求才應運而生的。它的優(yōu)點是方便業(yè)主:業(yè)主只需面對一個高級項目
經理,而不是面對各部門。打個比方:顧客上飯店吃飯,從就座、點
酒、點菜、端上冷菜、熱菜、點心,到最后結賬,是一個牽涉到幾十
道程序的全過程的項目,而飯店均由一個叫翠花的服務員來領導完成,
大大方便了顧客。這個翠花就是項目經理,她的服務特點就是一個人
整合了就餐全過程、全方位的服務,即一人兩全。翠花的后面有大堂
經理,作為運營中心PMo,在隨時調度,支持翠花;而飯店內冷菜、
熱菜、點心等各部門則根據PMo的指令,組織多項目間合理的流程,
同時滿足各桌顧客的需求。這種組織體系就是一種非常典型的復合矩
陣制,這種服務模式就是在我們公司內戲稱為翠花式的項目經理負責
制,而公司的這種運行機制就是以項目為核心的企業(yè)項目化的管理。
我們相信,推行企業(yè)項目化管理,把職能管理和項目化管理結合
起來,配之以相應的考核制度,能避免恐龍病,能更好地增加大公司
的活力,迎合市場趨勢,適應業(yè)主復雜多變的需求,這樣才能保持公
司的可持續(xù)發(fā)展,和持續(xù)成熟。當然,推行企業(yè)項目化管理將會打破
原有部門制的利益格局,會增加協(xié)調的強度,會有阻力,公司最高層
必須痛下決心,鍥而不舍,一抓到底。
2.知識集成:
我們這類智力型服務公司,最寶貴的資源除了人,就應該是知識
資源了。但因為我們的項目都是臨時的,一次性的,所以多年來,公
司的許多知識都分散在各項目、各經辦人的腦海里,櫥柜中,其他人
難以共享。有時候甚至隨著人的流